Бизнес и онлайн-бизнес: советы бизнес-консультанта Ольги Юрковской
Текстовая версия видеозаписи:
Здравствуйте, друзья! Это Стартап от А до Я, онлайн-руководство по созданию и развитию успешного стартапа, разработанное совместно с международной деловой сетью для стартапов и инвесторов InMind. InMind объединяет профессионалов области инноваций, помогает стартапам найти инвестора, ментора или эксперта, дает инструменты и ресурсы для роста и развития инновационных стартапов, помогает инвесторам с экспертизой и проектами индилидженс.
Я Евгений Романенко, сайт tetrasales.ru, спикер сегодня — Ольга Юрковская, бизнес консультант и психолог. Ольга, приветствую вас.
Ольга: — Здравствуйте, Евгений, здравствуйте, зрители.
Евгений: — Говорим сегодня про психологию в стартапе, а конкретнее про лидерство. Тема лидерства обширная, мало изученная. Будем разбираться. Ольга, кто же такой бизнес-лидер?
Ольга: — Для меня бизнес-лидер — это человек, который полностью взял на себя ответственность за работу команды, за результаты, за провалы, за удачи. И который ведет за собой эту команду к все-таки удачам, а не провалам.
Евгений: — То есть фактор принятия ответственности, дескать, я отвечаю за все плюсы и все факапы, никто кроме меня в этом стартапе ответственности не несет. Понятно, что есть еще люди, но вот я принимаю на себя ответственность и от нее не открещиваюсь. Это будет лидер, правильно я понимаю?
Ольга: — Да, потому что частая ошибка начинающих бизнесменов — они ищут себе партнеров, они ищут себе команду, чтобы не брать на себя ответственность, чтобы с кем-то ее разделить. И тогда эта команда обречена на провал.
Евгений: — Действительно, есть такие психологические парочки, когда человек хочет найти себе пинатора, то есть того, кто эту роль лидера займет. Но в стартапе это обречено, такая попытка обречена на фиаско. Получается, что любой фаундер, если он реальный фаундер, он же сео или не сео, должен быть лидером? Вот какая здесь зависимость фаундерства и лидерства, она стопроцентная или есть какие-то нюансы, когда человек может не быть лидером, но в то же время управлять стартапом?
Ольга: — Быть лидером — это же не значит с шашкой на коне впереди скакать. Лидер может быть и серым кардиналом. Вопрос именно в том, кто всем управляет, кто за все несет ответственность, кто видит стратегические вещи и ведет команду к этим стратегическим вещам. А вести можно молча. Очень много хороших известных лидеров являются серыми кардиналами, которые никого ни к чему не призывают, не светятся нигде и никак, но они лидеры, потому что они это делают.
Евгений: — Понятно. Качества лидера — это нечто природное, врожденное, или вещь развиваемая, управляемая, и можно стать лидером, им не родившись?
Ольга: — Безусловно, это вещь развиваемая и управляемая. И самое близкое для меня понятие: быть лидером — это быть человеком личностно зрелым. Быть взрослым, ответственным человеком, который действует в интересах дела наиболее эффективным образом. И это все развивается отдельными качествами.
Евгений: — Кроме принятия на себя ответственности, какие ключевые качества лидера стоит выделить и озвучить, которые must have для того, кто претендует, выполняет функцию лидера? Здесь самозванцем быть нельзя, ты либо лидер, либо нет, ты либо делаешь, либо нет.
Ольга: — Действия в интересах дела — пожалуй, основная черта лидера. Что это идет не из личностных провалов, не из истерик, не из эмоций, а каждая коммуникация, каждое действие выстраивается с точки зрения долгосрочного результата, долгосрочных перспектив. Такое стратегическое видение.
Евгений: — Лидерство — это абсолютно не синекура какая-нибудь, это позиция, в которой в лидера копья летят всегда, вопрос лишь в их количестве. Он ими утыкан, как Гулливер, или меньше. Как лидеру, к чему нужно быть готовым с точки зрения того негатива, который на него будет литься? И надо ли защищаться, обращать внимание или просто считать это издержками позиции?
Ольга: — Негатив льется только на тех, кто пытается показывать больше, чем они представляют из себя, тогда они получают копья. А есть очень скромные лидеры, есть лидеры, которые не выпячивают себя, наоборот, говорят: «Я работаю с людьми, самое важное — эти люди, вот, посмотрите на них». Там негатива намного меньше. И опять-таки, вопрос, а кто этот негатив льет? Если какие-то незнакомые завистники в интернете, то это не существующие в вашем реальном мире люди. В вашем реальном мире люди — те, с кем вы общаетесь вживую, находитесь в одном помещении. Это ваша семья, ваши друзья.
А какие-то буковки на экране — их не существует, на это обращать внимание даже странно. Если это на вашей территории, то удалить и забанить, если это на чужой территории — то не читать. Занимайтесь своим делом.
Евгений: — То есть, Ольга, просто времени на это не будет, вы хотите сказать. Слабые стороны лидера, если он знает. Понятно, что нет людей, которые имели бы только сильные стороны, владели бы ими. Если он знает о них, нужно ли ему их признавать в открытую, не стесняться, и в критической ситуации, когда они срабатывают, открыто об этом говорить и, может быть, даже кого-то призывать, кто компенсирует? Или надо прятаться за какими-то масками? Хотя, наверное, ответ очевиден…
Ольга: — Я снова вернусь к идее о том, что лидер бывает только вместе с командой. И в любой хорошо выстроенной команде все эти стороны закрыты другими членами команды. И снова вернусь к идее, что скромный лидер не окажется в ситуации, что ему надо посыпать голову пеплом: «Ах, я тут в провале весь!» Просто потому, что он заранее делегирует члену команды с сильной компетенцией разбираться с этой ситуацией, с этой задачей.
Снова мы возвращаемся к тому, что когда лидер внешне лезет на пьедестал и кричит: «Я самый лучший!», — то это быстренько наказывается жизнью. Выясняется, что нет, далеко тебе до самого лучшего. А когда лидер скромный и вперед ставит своих людей, он не оказывается в ситуации, что все пропало, все в нем разочаровались. Никто не был им очарован.
Евгений: — Какие техники существуют для развития лидерских качеств? И вообще, процесс развития лидерских качеств — он растянут ли во времени, конечен или всю жизнь можно заниматься, их оттачивать?
Ольга: — Я думаю, что всю жизнь можно увеличивать степень своей осознанности, степень своей взрослости, развивать умение действовать в интересах дела. Чувствовать мотивы людей, которые с тобой рядом, не важно, это инвесторы или партнеры, это коллеги, это покупатели. Здесь нет пределов совершенству, и основное — это взрослеть личностно, развиваться, как человек личностно зрелый.
Евгений: — Есть книги по лидерству, есть тренинги, разного рода мероприятия, на которых обещают научить быть лидером. Что скрывают авторы первых и спикеры вторых? И вообще, способны ли эти инструменты действительно сделать человека лидером? Что вы думаете?
Ольга: — Я думаю, что есть навыковые тренинги, например, мастерство коммуникаций или публичные выступления. Всевозможные навыковые тренинги, которые любому лидеру пригодятся по факту рода деятельности. Если надо выступать с питчами, то без публичных выступлений ты не очень хорошо выступишь, надо тренироваться. А если говорить о лидерстве, как есть некоторые спикеры, пришли, рассказали всяких баек ни о чем, о себе и о других людях. Это, на мой взгляд, совершенно бесполезно.
Потому что быть лидером — это как водить автомобиль. Нужен налет часов для того, чтобы выиграть Формулу-1. Никто, послушав какой-то тренинг, прочитав книгу, не сядет за руль и не станет Шумахером. Это как стать мастером спорта. Это как стать великим музыкантом. То есть налет часов, тренировки, реальная практическая работа и повышение осознанности, повышение всех компетенций, всех навыков. Это очень длительный процесс, не решаемый ни книгами, ни тренингами.
Евгений: — Может ли наблюдение за действиями других лидеров или просто диалог с ними, перенятие каких-то ментальных привычек, образа жизни, как-то повлиять на формирование личностных лидерских качеств у перенимающего? Или это тоже бесполезный инструмент?
Ольга: — Это очень полезный инструмент. Как вы знаете, у нас есть механизм зеркальных нейронов, и дети, и в принципе люди в социуме обучаются через подражание, моделируя старейшин племени, лучших охотников племени т.д. То есть это механизм очень давний.
И, безусловно, если начинающий лидер общается с опытным лидером, он неосознанно или осознанно перенимает многие механизмы поведения, реагирования, мышления. И это самый полезный инструмент. Недаром в крупных компаниях развито так называемое наставничество, когда человек на пару ступенек выше начинает опекать молодого сотрудника и растит его до своей должности. Но вырастая по ходу самостоятельно.
Если есть такая возможность брать менторов, наставников, ей нужно пользоваться. Это очень полезно. Единственный нюанс — надо смотреть на этичность этого человека. Есть люди, достигшие успеха, но они нечестные, непорядочные, неэтичные, и есть риск это перенять, но в долгосрочной перспективе ты разрушишь все. Поэтому это единственный критерий, на который надо смотреть помимо успешности в социуме.
Евгений: — Есть различные психотипы и классификации психотипов, соционические, всякие другие. Есть ли какая-то зависимость между лидерской функцией и определенным психотипом? Например, могу предположить, что волевые личности чаще становятся лидерами, чем люди с забитым волевым началом или ущемленным? Есть такая зависимость? Или любой психотип может стать лидером в стартапе, например?
Ольга: — Я считаю, что любой человек может стать лидером, потому что лидер — это не тот, кто на трибуне. Лидер — это тот, кто управляет ситуацией. И лучше всего управлять ситуацией, будучи серым кардиналом. Тогда к тебе нет негатива, к тебе нет претензий, ты просто молча делаешь то, что считаешь нужным. И члены твоей команды уверены, что это их решение, их мнение, они это сделали. На мой взгляд, это более взрослое, зрелое лидерство, чем попытки кричать: «Я тут самый главный, слушайтесь меня!»
Поэтому любой человек может. Конечно, у кого уже с детства есть опыт, что он сказал — все дети построились и делают, ему проще. Психологически проще взять на себя руководство людьми. Но даже самый интроверт и ботаник способен обучиться управлять ситуацией, командой, событиями. Это вопрос налета часов и тренировок.
Евгений: — Что ж, мы даем надежду многочисленным основателям. А вот если у фаундера стартапа слабо выражены лидерские качества или того хуже, он избегает лидерства и берет в команду людей, которые эту функцию, как он думает, заменят. Чем это грозит бизнесу?
Ольга: — Это будет называться перехват управления. Когда его либо выкинут вообще из бизнеса, если бизнес станет хоть немножечко успешным. Либо его мнение не будет учитываться при принятии стратегических решений. Здесь лучше развивать свои качества, чем пытаться ходить с костылями.
Евгений: — Есть ли наблюдения относительно того, кто более эффективный лидер, мужчина или женщина? Или это depends on situation?
Ольга: — Как правило, мужчины быстрее и проще берут на себя эту роль, потому что это социально приемлемо. Поэтому в тех редких ситуациях, когда женщина становится руководителем, она более эффективна, так как готова к роли скромного лидера. Готова к тому, чтобы поощрять заслуги каждого члена команды. Но женщин мало. Просто физически очень мало руководителей-женщин. Поэтому мы чаще видим вот таких ярких мужчин.
Но, на мой взгляд, когда уже начинается, что женщина взялась быть самой главной, у нее это получается лучше.
Евгений: — Возраст и жизненный опыт лидера как связаны с лидерскими качествами? Есть ли какая-то зависимость здесь?
Ольга: — Зависимость есть с точки зрения личностной зрелости. Понятно, что человек, которому за 40, если он все эти годы развивался, если он учился, если он делал что-то новое, он будет более личностно зрелый, чем 20-летний мальчик. Поэтому ему будет проще коммуницировать с людьми за счет жизненного опыта, за счет всех пройденных и решенных задач. И есть свои недостатки у людей за 40, например, разочарованность, нехватка энергии. Банально физически нет сил.
Но опять-таки, если человек готов к тому, что он скромный серый кардинал, то в возрасте за 40 проще управлять молодежью. У молодежи слишком много эмоций, слишком много переживаний не по делу, слишком много суетливых действий, которые можно не делать.
Евгений: — Какие наблюдения, какие рекомендации тем, кто претендует в стартапе на роль лидера, либо осознает, что «я — лидер» (там часто несколько ярких личностей сплетается), вы могли бы дать? Нужно ли, чтобы лидер был всегда один? И если два человека, претендующих на роль лидера, этот союз обречен на провал в перспективе?
Ольга: — Тот, кто более умный, должен выбрать модель серого кардинала. Знаете, есть такая пословица: муж — голова, жена — шея, куда повернет, туда и выйдет. Тот, кто способен взять на себя роль этой шеи, отдав все почести и пинки менее умному человеку, он становится настоящим лидером, а оппонента оставляет «свадебным генералом», что называется.
Поэтому я считаю, что надо развивать в себе скромность как отсутствие гордыни. И выбирать приоритет интересов дела, приоритет реального влияния, чем быть на виду. И тогда это будет лучший лидер, чем все эти петушиные бои мальчиков.
Евгений: — Вот такие рекомендации будущим серым кардиналам стартапов о том, как не стать свадебными генералами. На уровне этих метафор все предельно понятно, кто лидер, кто нет, от Ольги Юрковской, психолога и бизнес-консультанта в программе Стартап от А до Я. Онлайн-руководство по созданию и развитию успешного стартапа, разработанное совместно с международной деловой сетью для стартапов и инвесторов InMind.
Ольга Юрковская и Евгений Романенко были с вами, ставьте лайк, подписывайтесь на наш канал, чтобы не пропустить новые ежедневные видео с вашими любимыми экспертами. Смотрите другие выпуски Стартапа от А до Я, этого уникального во всех отношениях онлайн-руководства, аналогов которому вы в рунете не встретите.
Если вы лидер — будьте им, и помните, что судьба стартапа зависит от принятия вами ответственности за него. В общем-то, это базовое правило жизни. Всем удачи, всем пока!
